2019年8月14-15日，资产公司各单位规划质询暨全员述职大会在北京本部召开。公司本部3个业务部门、6个职能部门及中化天津、资产青岛、资产上海3家经营单位接受了规划质询，本部全体员工逐一做了个人工作述职。
2019年作为资产公司的战略转型元年，公司确立了“遵循两个原则，服务三类客户，解决四个错位，提供六种服务”的核心战略。7月初，公司组织召开了以“不忘初心创造好资产、牢记使命开启新征程”为主题的年中工作会议暨战略落地研讨会，使大家统一了战略认识，明确了奋进方向。短短一个月之后，大家再次齐聚一堂，紧紧围绕“加快公司战略转型，我们需要打造什么样的核心能力”这一主题，总结回顾各单位（述职人）2019年上半年工作计划完成情况，剖析存在的问题，阐述各自在公司新的战略背景下的定位、未来三年的发展规划及2019年下半年的计划，既仰望星空，更脚踏实地，使公司战略转型的步伐更加坚实、有力。
找到金矿的能力和挖出金子的能力
质询和述职工作首先从公司战略转型的先锋——业务部门开始。在听完业务创新一部、业务创新二部两个部门的规划和述职后，李仰景总经理提出，作为业务部门，需要打造什么样的核心能力？首先，是找到金矿的能力，即快速发现、快速判断不良资产是否具有价值的能力；其次是如何能将金子挖出来的能力，即找到解决问题的方案，组织、协调和整合资源的能力。这两年不给业务部门盈利压力，只要大家踏踏实实地打造这两方面的核心能力，我们今后获取收益是水到渠成的事。业务部门要尽快建立起分析判断的指标体系，通过一系列的数据与指标，帮助分析判断目标资产是否是金矿。
对你们的能力要求将更高
金桥公司是公司的第三个业务部门，将自己定位为“聚焦三个领域，锤炼一种核心能力、成就一个平台”，“成为集团内最受信赖的不良资产整合者、处置人”。这是主要负责机构清理、债权清收等传统业务的金桥公司发出的振聋发聩的喊声，也是他们掷地有声的誓言。
“对你们的能力要求将比业务创新一部、二部要求更高，因为你们做的事情别无选择，要研究如何低成本的关闭企业，如何与集团内的客户谈判服务价格。现在你们要将人员配置和分工提上议事日程。”李总如是点评。
你们的未来由你们自己决定
“中化天津、资产上海、资产青岛作为三家具有共同特点的公司，未来怎么发展，主动权掌握在你们手中。三家单位要共同探讨什么能够成为你们的核心能力，如何打造你们的核心能力；要像业务创新一部、二部一样走出去，主动找活干；要把所在地区做熟，立足本地，展望周边，利用中化品牌，做强自己；传统业务尽量安排经验丰富的老同志去做，让年轻人更多的去做转型业务，激发他们的闯劲，让他们为自己争取更好的未来。”
你们的规划最符合公司对职能部门的定位
HSE部的总目标是“协同业务，健全体系，管理输出，稳步发展”。2020年，HSE管控输出专业能力构建基本完成，协同业务部门开展HSE及运营管理输出服务；2021年，实现职能业务化，输出专业服务；提升、打造HSE及运营管理能力输出平台，形成不良资产行业的核心竞争能力；2022年，依托公司不良资产处置业务，成立专注于不良资产行业HSE及产业运营的咨询管理服务公司。
财务部门职能定位将逐步从传统的“管控家、推动者”向“运营家、战略家”方向过渡，以“价值创造”为目标，通过三年努力，围绕公司战略转型的六类服务，建立“两大中心”，使财务部真正转型成为有价值的业务伙伴以及价值创造的部门。依托传统业务，2020年建成共享中心；依托创新业务，2020年建成服务中心。
我们必将成为不良资产行业的一枝独秀
党群工作要做到刚柔并济，吃透党的政策，把党的标准体系贯彻下去；要学会党言党语，并辅导我们的管理人员学会党言党语，提升工作高度；要加强企业文化建设，化解矛盾，把怨气变成士气，做所有员工的知心人。
纪检监察部既要熟知国家政策法规，又要熟知中化集团及资产公司的制度规定，立足于自己找问题，发现漏洞，及时提醒，随时将监察利剑举起来，让大家时刻警觉，把不敢腐和不能腐的工作做扎实；要创新思路，尽快把纪检队伍建立起来。
人力资源部要尽快建立起人才的评价指标体系，建立员工考核档案，出台人才使用细则，营造良性的竞争环境，在竞争中激发员工活力。
综合管理部要建立起我们自己的情报信息系统，成立我们自己的行业研究院，提升信息收集、分析判断能力，以此打造核心竞争力。
李仰景总经理对此次规划质询和全员述职工作表示高度肯定，认为此次质询和述职的质量比年初明显提升，大家都已透彻理解了公司战略，已经背起行囊出发了。强调，大家的规划千万不能仅停留在纸上，更要脚踏实地去做。希望经过两年的积极作为，我们的核心竞争力基本形成，战略转型初步成功。到那时，我们必将成为不良资产行业的一枝独秀！
战略所指，行动所向。资产公司的每个单位和员工经过思索和实践都找到了自己的着力点，正在形成合力推动战略转型之船行稳致远。未来从未如此触手可及，让我们拭目以待！资产人加油！